界面新闻记者 ｜ 戴晶晶
地缘政治复杂、全球贸易前景未明、股市接连“过山车”……2025年全球经济的不确定性持续攀升，为商业环境带来威胁，也考验企业家基于长期主义的经营智慧和战略选择。而人工智能(AI)等崛起带来新一轮范式转移，企业更需要打破削足适履的思维僵局，寻找全新的企业组织管理模式，以实现可持续发展和繁荣。
在商业世界，原本行之有效的集团化组织模式正在瓦解。今年2月，美国仅存的工业多元化集团(conglomerate)霍尼韦尔正式宣布“一拆三”。2023年1月，通用电气医疗设备业务GE HealthCare独立上市，其航空航天、能源业务随后在2024年4月独立上市，标志通用电气(GE)正式完成分拆。
近日，霍尼韦尔前董事长、CEO高德威(David Cote)接受了界面新闻的专访，表达了对霍尼韦尔分拆的想法。他指出，在目前的经济环境下，企业家需要保持谨慎。基于霍尼韦尔“成为一个中国式竞争者”等本土化理念，高德威还建议中国企业在美国建立供应链以确保在该市场长期稳定的发展。
高德威为传奇CEO之一，也曾在GE工作24年。他目前还是VertivHoldings(VRT)的执行主席，这是一家专注于数据中心冷却和能源供应的公司。
高德威多次强调独立思考和重塑思维方式的重要性，他认为AI应该被视为“思维伙伴(Thought Partner)”，而不是“思维代替者(Thought Reader)”。作为长期主义践行者，他还直言，即使目前已经72岁，但仍会设想80岁的生活方式。
以下为访谈实录，刊发时有所删节。
跑不赢指数导致分拆
界面新闻：从GE到霍尼韦尔，制造业巨头的拆分一直在持续，多元化经营一家工业多元化集团(industrial conglomerate)的时代似乎已经过去了。您如何看待这个趋势？为什么现在专业化分拆变成了潮流？
高德威：近年来，拆分确实成为了一种趋势。值得注意的是，这不仅仅发生在工业集团，金融、互联网、媒体等行业的企业也在经历类似的变化。但大家经常只关注工业集团的拆分，忽略了这种趋势的普遍性。
从根本上来说，多元化集团存在的唯一理由，就是它们能够跑赢标普500指数(S&P 500)。标普500是衡量美国股市表现的基准。尽管大多数投资者无法跑赢这一指数，但仍倾向于自主选择投资标的。
在担任霍尼韦尔董事长兼CEO时，我始终认为，如果企业集团股价表现能够优于标普500，就意味着我们在行业选择和经营管理上，比单个行业的独立公司做得更好。
在我领导的16年里，标普500指数上涨了约250%，霍尼韦尔的股价上涨了800%，涨幅是标普500的3倍多。期间，有激进投资者公开表示，霍尼韦尔是唯一一家真正值得保持多元化经营的集团，因为它的业绩证明了这一模式的成功。
然而，过去六年，霍尼韦尔的表现不及标普500，这也成为了问题的根源。这并不是说企业集团模式本身已经过时，而是只有集团能够持续跑赢标普500时，集团化经营才有意义。
当前的CEO继承了一些历史遗留问题，还需要时间来调整和优化。但市场的规则很明确——无法跑赢标普500，就交由市场自行决定哪些行业值得投资更为合理。
这也是为什么许多企业选择拆分的原因——将决策权交还给投资者，让他们自行选择行业布局。
界面新闻：GE一拆三后，市场表现不错。从长期发展看，拆分对企业而言是积极还是消极的？
高德威：如果再过十年，我们可能又会听到人们开始讨论，把某些看似无关的业务重新整合在一起，以发挥协同效应，因为它们可以在同一体系下更高效地运行。商业模式总是在不断演变，今天流行拆分，未来又会迎来集团化整合的回潮。
就GE的拆分而言，拉里卡尔普(Larry Culp)做得非常出色，他的决策是正确的。GE的规模已经过于庞大，且在企业文化层面，问题已经发展到了难以逆转的程度。如果从股东利益的角度来看，唯一可行的选择就是拆分，让各个业务板块拥有独立的领导团队，并重新出发。
界面新闻：您此前支持和推动“一个霍尼韦尔(One Honeywell)”的企业文化建设，霍尼韦尔的分拆是否和这个观念矛盾？
高德威：“一个霍尼韦尔”并不是单纯强调集团化运作，而是强调团队协作和整体意识。这就像一支球队，如果球队输了，即使你个人表现出色也没有意义。因此，我们必须从整体出发，无论是不同业务之间、企业总部与业务部门之间，还是各职能部门之间，都要以团队的方式协同合作。
这正是“一个霍尼韦尔”的核心理念。事实证明，这种文化在当时极为有效，对公司的成功起到了至关重要的作用。
我不愿意看到霍尼韦尔到达了不得不被拆分的节点。我相信，在保留霍尼韦尔名称的业务板块内，这种团队协作的文化依然会延续，或者会以某种新的形式存在。但它的拆分确实让人感到失望(disappointing)。
保持警觉，调整全球化策略
界面新闻：您的著作《长期主义：关注短期业绩，更要投资长期增长》一书已出版接近五年。书中记录了如何制定积极的应对计划来带领企业走过经济衰退，并提及尽早发现衰退迹象的重要性。事实上，疫情后全球关于经济衰退的讨论从未停止。您如何看待当前的全球宏观经济？企业领导者该如何应对风险和危机？
高德威：当前是一个需要谨慎行事的时期。在这样的环境下，商业领袖普遍会更加保守，我常说的一句话是：资本是胆小鬼，资本偏好稳定(capital is a coward, and capital prefers stability)。
以中美关系为例，我们希望各方能够找到重回合作的方式，各国领导人能够意识到，彼此都有合理的诉求。不只是中美之间，还有关税政策、全球贸易等议题，各方最终选择坐下来谈判，找到一个兼顾双方利益的解决方案。这种情况下，全球经济可能会走向更好的局面。
目前的问题在于，我们无法确定局势将如何发展。当商业领袖不确定未来走势时，他们的本能反应就是“谨慎观望”——推迟投资决策、减少扩张计划、保留现金流，以免在衰退真正到来时陷入困境。而当足够多的企业采取这种保守策略时，经济衰退就会成为现实，所以要时刻保持警觉。
界面新闻：霍尼韦尔的中国战略一直被许多外企学习，尤其是您在书中提到的“东方服务东方”、“成为一个中国式竞争者”的理念。但我们必须承认，过去那段时间是全球化的黄金时代，现在的局势已变得非常复杂。全球化战略是否还会有效？
高德威：全球化仍然重要，但它的定义正在发生变化。对于任何一家大型企业而言，仍必须在所有主要经济体中保持存在感，无论是新兴市场还是成熟市场。如果企业不能深入了解市场动态，就很难真正参与竞争。要做到这一点，唯一的方法就是在当地建立实际业务，而不仅仅是远程运营。
回顾20-30年前，进入中国市场曾是一个颇具争议的决定，很多人表示中国市场竞争太激烈，企业难以盈利，质量标准不重要，价格才是主导因素。
事实证明，成功的关键一直在于如何正确地进入市场，而不是简单地沿用过去的全球化模式。
如今，全球化的运作模式发生了转变。如果中国企业要进入美国市场，他们可能需要确保所有的供应链都来自美国，而不仅仅是出口产品到美国，否则将难以在当地建立长期稳定的业务。同样，美国企业在中国市场也需要确保本地化程度(生产、研发和供应链)足够高，以打消客户的疑虑。
这是当前全球商业环境下，企业领导者必须面对的新现实。但尽管全球化的模式有所调整，它本质上仍然存在。真正的全球化企业必须在不同市场建立自给自足的体系，以适应当地需求，同时减少地缘政治风险。
界面新闻：很多中国企业正在寻求进入美国市场，如何克服本地化挑战？
高德威：本地化始终是一个挑战，因为它要求企业真正改变思维方式，真正融入当地市场。如果一家美国公司进入中国市场，它负责中国业务的前五位管理者全是美国人，那这家公司注定无法成功。同样，如果一家中国公司进入美国市场，但它坚持认为必须由总部直接控制一切，所有关键领导岗位都由中国籍员工担任，那在美国市场同样不会奏效。
企业必须找到一种方式，在保持自身文化的同时，依靠本地团队去执行和落地。当然，这并不意味着一开始就完全放手，而是需要一个文化过渡期，让本地团队逐步理解并融入企业的核心价值观和管理体系。但最终，企业在海外市场的成功必须建立在本地人才的基础上，而不是依赖外派的管理团队。
霍尼韦尔的中国战略就是一个典型案例。我们所有在华业务都由本地中国管理者负责，因为他们最了解市场，最懂得如何与客户沟通。用当地语言交流不仅仅是语言问题，更是一种市场洞察和文化认同，它影响着企业的每一个决策。
如果企业不能充分信任并依靠本地团队，就很难真正融入市场，也难以获得长期成功。
界面新闻：近年来，中国制造业发生了许多变化，比如电动汽车(EV)、太阳能电池板以及储能电池的全球竞争力大幅提升，并且许多企业正在尝试在海外建厂。您如何看待中国制造业的整体发展趋势？
高德威：中国制造业的发展轨迹，与历史上其他新兴经济体的成长路径十分相似。
回顾历史，我们可以看到一个共同模式——在产业发展的初期，价格是最关键的竞争因素。随着产业升级，企业逐渐认识到，如果想要在全球竞争中长期立足，质量必须提升，而这一过程最终会促使行业进入更高水平的发展阶段。日本曾经历过这样的过程，韩国也是如此，如今中国正在走同样的道路。
今天，中国不仅在制造业上具有竞争力，在技术创新方面也取得了显著进展。
中国制造业未来仍将保持发展趋势，但其速度可能会有所变化。其中一个重要的原因是，国际竞争在一定程度上能够刺激产业进步。当一个国家的企业面临外部竞争时，它们不得不关注全球市场的变化，并调整自己的发展策略。美国汽车工业在20世纪70年代和80年代，受到日本汽车的冲击就是一个例子。
对于中国制造业而言，类似的竞争压力可能会带来一定的挑战，但从长期来看，这将是推动行业持续进步的关键动力。
AI作为“思维伙伴”
界面新闻：您目前当然执行主席的Vertiv公司，同时关注数据中心和能源行业。您如何看待当前AI和数据中心的相关趋势，以及AI在公司管理中的整体作用？
高德威：21世纪有两大核心趋势：一个是数字时代(Digital Age)，另一个是生物工程时代(Bioengineering Age)。AI只是数字革命的最新进展，我们正处于农业时代、工业时代之后的数字时代。
我们现在距离数字时代的开端才过去40年，它的演进远未结束。就像当初没人能预测工业时代最终发展到什么程度一样，如今也没人能真正预见AI将走多远。但有一点是确定的，即AI的影响将持续深化，没有人可以忽视它，所有企业都需要思考如何利用AI进行创新和优化。
AI的应用领域极为广泛——从客户分析、销售预测，到财务管理、合同审核、竞争对手研究、甚至新产品开发，它已经渗透到企业运营的方方面面。每家企业都需要认真考虑如何运用AI赋能业务。
当前最重要的一点是，AI应该被视为“思维伙伴(Thought Partner)”，而不是“思维代替者(Thought Reader)”。
很多人在快节奏的商业环境中容易犯下让AI直接替他们思考的错误，但正确的方式是把AI当作一个额外的“智囊”，一个可以与之讨论、来回推敲的合作伙伴。AI可以提供见解，但最终的决策者必须是人类。那些完全依赖AI做决策、不加审核就直接应用的企业，可能会因此陷入困境。
从长期来看，AI的发展不会停止。今天我们谈论AI 1.0，未来还会有AI 2.0、3.0，甚至是“超级AI”，技术的进化将不断推进。
界面新闻：许多分析师和市场人士都在讨论数据中心行业的增长潜力。您如何看待这一行业？Vertiv扮演的是哪种角色？
高德威：数字时代的影响力还将持续数十年，这意味着计算能力的需求将不断增加，计算方式也会持续演变。
AI的发展将进一步推动数据中心需求。如果deepseek真的能降低AI的成本，这反而会催生更多数据。数据必须存储和处理，唯一的解决方案就是数据中心。即便未来计算架构可能向更分布式的方向发展，数据中心仍然是整个生态系统的核心节点，至少在未来20年内，没有任何可替代的数据基础设施。
在数据中心产业链中，Vertiv扮演的角色是“卖镐和铲子的人”。AI产业竞争激烈，人们争论哪家公司会在AI竞赛中胜出，但Vertiv并不参与这场竞争，而是向所有参与者提供基础设施——冷却和电力供应。
摆脱路径依赖的思维方式
界面新闻：《长期主义》这本书同时关注短期和长期目标的管理智慧，提供了诸多霍尼韦尔通过施行长期主义策略获得成功的实践经验，在当下非常有借鉴意义。作为一个回顾，也作为具体案例，想请您再谈谈在霍尼韦尔时期，有哪些特别的决策是您感到特别骄傲或者印象深刻的？
高德威：有四个例子，中国市场战略、保证固定成本稳定、霍尼韦尔并购体系的建立，以及金融危机期间的无薪休假。
第一个例子是霍尼韦尔在中国市场的成功。我刚上任时，霍尼韦尔在中国的业务几乎是空白的，投资人和公司内部都认为同行已在中国市场占据重要位置，需要尽快行动。在当时，所谓“快速行动”通常意味着收购或合资。
这种做法或许能带来短期的业绩增长，但并不能真正建立公司的根基，也无法塑造企业文化。因此，我决定选择从市场内部建立业务。
当时，我与霍尼韦尔中国的负责人沟通时，他告诉我：“霍尼韦尔的价值观在中国行不通。” 我问他：“为什么？” 他说：“中国人的思维方式不一样。”
我反问他：“当时中国有13亿人口，我让你招聘500人。你认为这13亿人都是同样的思维方式吗？你觉得在这么庞大的人群中，找不到500个认同我们价值观的人吗？” 他顿时明白了我的意思。
因此，我们在招聘上非常谨慎，确保每一位加入的人都认同霍尼韦尔的企业文化和价值观。通过这种方式，我们逐步建立起了本地化团队，雇员人数增长到1.3万-1.4万人，销售额从2亿美元增长到近30亿美元。
当许多西方公司在中国市场抱怨利润率低时，我们的中国业务反而比美国更具盈利能力。
另一个让我印象深刻的决策，是在我刚刚担任霍尼韦尔CEO时所做出的，分析师和投资人在当时对我并不看好。他们的担忧并非毫无根据，我不仅需要在短期内交出亮眼的成绩来巩固自己的位置，同时还要面对公司长期投入的严重不足。那时，霍尼韦尔几乎没有任何有机增长计划，销售体系也极为薄弱。
我一直在思考，如何在短期和长期之间找到平衡。这促使我提出，将固定成本维持稳定，充分利用销售增长带来的杠杆效应，进而使可变利润最大化。这种方式不仅能够在短期内实现业绩增长，还能为未来两三年的增长打下基础。
另一个例子是建立霍尼韦尔的并购体系。当时，分析师和投资者反对大公司的大规模并购，认为比起失败后浪费资金，不如直接把现金返还给股东。但这样的问题是，完全放弃了公司的长期增长。
我选择了不同的思路，推动建立了一整套高效的并购运作体系，不仅关注并购本身，更重要的是实现整合，使新业务迅速融入霍尼韦尔的运营框架。同时，我们并购的目的是优化业务组合，在不断收购优质资产的同时，剥离那些表现不佳、无法带来长期价值的业务。
还有一个让我印象深刻的决策，是在应对2008-2009年全球金融危机时，我们选择了不同于主流做法的策略。当时的美国企业在经济衰退期间会大规模裁员，这是行业惯例。许多公司都认为，裁员是最快速、最直接的方式来降低成本、稳定财务状况。
但我始终对这种做法持怀疑态度，因为从财务和企业文化的角度来看，裁员的成本比表面上看起来要高得多——不仅会导致关键人才流失，还会削弱公司长期的竞争力。
霍尼韦尔选择了另一种方式：实行无薪休假(Furloughs)。这一决策在短期内并未立刻显现出明显优势，但当经济开始复苏时，我们的团队仍然完整，企业能够迅速恢复运营，许多竞争对手则因为裁员导致人才流失，不得不重新招聘、培训员工，反而错失了市场回暖的机会。
界面新闻：您提到的几项关键决策不仅影响了霍尼韦尔当时的发展，也体现了您在管理中的长期主义思维。在这些决策背后，是否有某种核心的思考方式，支撑您在面对复杂局面时做出不同寻常的选择？
高德威：在决策过程中，人们往往会被自身的经验和现状所“锚定”(Anchoring)，从而陷入路径依赖。即便是做出一点点改变，都会显得艰难而重大。
如果我们换一个角度，刻意将思维的起点移到远离当前状态的地方，然后重新思考整个问题，就会带来完全不同的视角。
我称之为“白纸思考法”(White Sheet of Paper Exercise)。
我会假设自己对当前的做法一无所知，并问自己：如果今天从头开始构建这个流程，或者解决这个问题，在没有任何约束的情况下，我会如何设计它？它应该是什么样子？这种方法的关键在于，它能够解放人的思维。
完成这一步后，再将这个理想的方案与当前的现实情况进行对比，就能更加清晰地判断：这是我想要达到的目标，而这是我目前的状态，我该如何弥合这两者之间的差距？哪些关键性变革是必须进行的？这一思维方式能够促使我们发现过去可能被忽略的解决方案。
界面新闻：长期主义对于个人成长也是非常重要的。结合您的个人经历，您能否给一些建议，特别是对年轻一代的企业家，如何在快速变化和充满不确定性的市场环境中脱颖而出？
高德威：我会把我的建议分成两部分。
第一，设想自己60岁时的状态，并以此作为决策的参考。
年轻时，我经常设想自己60岁时的样子，思考当我回顾人生时，会希望如何评价自己的选择。现在我72岁了，所以如果再做类似的思考，就会设想自己80岁的样子。
这种思维方式帮助我在职业早期成为总经理，也发生在我被杰克韦尔奇(Jack Welch)解雇的时候。当时，他在解雇我三周后，又提出让我回到GE任职。我问自己：“到了60岁，我是想说自己留在GE，还是希望自己尝试过成为一名CEO？”我不想一辈子都在猜测自己是否能做到，所以我决定冒险，即便失败，我也愿意接受。（编者注：1976-1999年，高德威在GE任职）
当然，每个人的思维方式不同，所以我建议每个人都做一次“60 岁思考练习”。有些人可能会得出不同的结论，比如他们更在意稳定，对失败的接受度较低，这也完全没问题。关键是，你要清楚自己真正想要的是什么，并做出不会让自己后悔的选择。
第二，保持灵活性，适应环境变化。
在我的职业生涯中，至少有三到四次，我以为自己的职业生涯已经彻底结束了。但每一次，我都重新调整自己，找到新的方向。所以，我想强调一点：灵活性(Flexibility)至关重要。
这种适应能力不仅适用于个人，也适用于企业。我之所以在演讲和文章中频繁谈到进化(Evolution)，是因为无论是公司、国家还是个人，都需要不断调整和适应环境的变化。正如达尔文所说，生存下来的并不是最强壮的物种，而是最能适应变化的物种。
所以，无论是你的职业生涯还是你的创业之路，都必须学会灵活调整。如果你有一个真正卓越的想法，但市场尚未接受，不要因为最初的阻力而放弃。你可以调整你的实施方式，探索不同的路径，而不是固守原有的计划。
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