瑞幸“美国梦”遇狙击：文化有隔阂，盈利陷困局

  

　　康路

　　2025年9月16日，星巴克首席执行官布莱恩尼科尔（Brian Niccol）在纽约一次活动上，大谈“星巴克复兴计划”。此后，主持人突然发问，“中国连锁企业瑞幸咖啡凭借基于Uber的交易模式快速发展。这家企业有你欣赏的地方吗？”

　　成立不到十年，瑞幸咖啡在中国的门店已经远超星巴克，并于今年6月30日正式登陆星巴克的发源地美国。两个月内在纽约连续开出六家门店。从学生党和文艺青年出没的格林威治，到商务白领聚集的中城，再到国际游客络绎不绝的华尔街附近，“小蓝杯”的身影正在星巴克的腹地悄然浮现，也引发外界对于咖啡之战下一局的种种猜想。

　　瑞幸能否在星巴克的主场复制其中国式增长？星巴克又该如何守住王座？

　　数字赋能，“咖啡外衣”下的平台玩法

　　和星巴克创始人霍华德所畅想的将意式咖啡馆带到全球，推崇“第三空间”的打法不同，瑞幸的快速增长来自于借鉴打车软件Uber的数字化平台模式，通过App线上交易重构传统咖啡零售的“人货场”关系。

　　用户必须通过线上完成所有下单支付流程，使瑞幸得以全面了解消费数据，在此基础上实施激进的补贴策略，以“首杯超低价”“买二送一”等营销手段快速获取市场份额，培养用户习惯。

　　依托数字化交易产生的海量数据，瑞幸在中国实现了精准化运营和极致效率提升。通过分析用户消费行为，瑞幸能够进行精准选址、爆品研发和预测式订货，极大降低了传统零售业的决策不确定性和运营成本。这种数据驱动模式使其能够在保持低价的同时优化成本结构，为可持续发展奠定基础。

　　不同于星巴克的“第三空间”大店模式，瑞幸主打小型快取店，显著降低了租金和装修成本，同时通过标准化的制作流程降低对员工技能的依赖，实现门店网络的快速扩张，完成了对传统咖啡零售业的数字化重构。

　　截至今年二季度，瑞幸全球门店总数已达 26206 家，其中 26117 家在中国，单季新开门店近 2000 家，增速惊人。但瑞幸的中式打法能够在北美复制吗？



　　本土化挑战，文化隔阂与盈利困局

　　笔者在28街门店时，正好遇到造访纽约的外地游客，原本想尝试点单但因为仅限线上，他多次扫取二维码但无法登陆后，只能扫兴而回，“也许下次吧。”

　　长期研究中美消费趋势的大学咨询公司公共研究总监艾莉森马尔姆斯滕（Allison Malmsten）对笔者表示：“中国连锁咖啡高度数字化，瑞幸就是例子。用手机点单，到店取咖啡。这样的方式只对部分美国消费者适用，并非所有人。虽然听上去有些反直觉，但许多美国人仍习惯用现金或直接在柜台点单。”

　　她还提醒，美国有法律要求食品和饮料商家必须接受现金，瑞幸以“科技公司”自居不收现金的做法已遭人质疑，某些地区甚至可能违法。

　　券商伯恩斯坦公司在7月底的研报中测算，瑞幸在纽约首批门店目前处于亏损，瑞幸一家门店月运营成本约 9.16 万美元，其中租金 1.5 万、人工成本 6.64 万，水电及维护保险约 1 万美元。门店需日售 1100–1200 杯才能盈亏平衡，但实际销量仅为一半。分析师 Danilo Gargiulo表示， “相比之下，我们估计星巴克单店利润率通常在 15% 以上。”

　　除了性价比，还有什么牌可以打？

　　瑞幸美国正积极尝试摆脱“低价”标签，转向更立体的品牌塑造。其社交媒体运营一方面结合本地文化热点，如纽约时装周期间将咖啡品类与穿搭风格创意类比；另一方面，将瑞幸的英文名Luckin和代表幸运的Lucky相关联，引导“今天是什么让你感到幸运”等互动话题，邀请网红在地标建筑拍摄短视频，传递时尚、年轻、健康的品牌形象。

　　对于纽约，瑞幸小步快跑，开店地址往往百米之外，就是另一家星巴克，但在战略表达上极为克制。

　　CEO郭谨一在二季度财报会上的表述是，“美国是一个咖啡消费市场高度成熟的国家，我们仍处在早期探索阶段。因此我们的战略将稳健且谨慎，重点验证美国消费者对品牌定位、数字化点单体验、产品组合和定价策略的接受度。通过这一早期阶段，我们希望在美国市场建立瑞幸独特的价值主张和客户体验，同时构建本地化的运营能力，为未来大规模扩张奠定基础。”

　　散户狂欢，机构谨慎下的破局之道

　　美国市场对于瑞幸既是机会，也是回忆。2020 年 4 月，瑞幸爆出 22 亿元财务造假丑闻，引发股价暴跌，后被纳斯达克摘牌，退至粉单市场。当时不少人认为这家公司会在破产清算后退出舞台。然而管理层和董事会更替后，瑞幸重新出发，并在五年后重回海外投资者视野。

　　美国消费零售领域分析师、Quo Vadis Capital 总裁佐里迪斯（John Zolidis）在星巴克二季度财报公布后，在研报里直言不讳地写，“为什么要为一家处于转型期的公司付出高估值，而不是以更低的价格买入一家当下就能实现高速增长的公司呢？”

　　该研究机构的数据模型显示，无论是同店销售、季度营收还是利润率，瑞幸表现都超出预期，“长期来看，瑞幸的雄心是全球性的。我们认为公司虽然已有25000家门店，但仍处于早期增长阶段，投资者在当前价位介入这家长期复合增长企业将得到良好回报。”

　　但佐里迪斯（John Zolidis）对笔者坦言，虽然仍在粉板交易的瑞幸在散户群体里不乏死忠粉，但机构投资人仍在观望。

　　“核心是重建信誉，包括完善内控，清理旧问题，确保财报真实可靠。找一家美国审计公司是个信号。我觉得，进军美国开店，也是在向美国监管和市场展示成为一家全球公司的雄心。”

　　佐里迪斯建议，瑞幸在海外初期应重视菜单创新与消费反馈，以高频推新培养新鲜感，以稳定执行建立忠诚度，”这点他们在中国已经做得很好，在美国市场要更要本地化适配。“

　　星巴克显然也已注意到这位对手。

　　面对本文开头主持人的提问，星巴克新晋CEO尼科尔先是客套地表示，“他们（瑞幸）的创新速度惊人。” 随后画风一转，提到自己在中国出差时，特地品尝了星巴克创新独有的“玫瑰拿铁”，以示研发新品上的不甘示弱。他同时透露，星巴克即将于9月底推出蛋白质冷泡奶盖，并会研发无麸质与高蛋白食品，直指美国消费者健康需求。有研究显示，约85%的受访美国人希望在2025年提升蛋白质摄入。

　　这场跨越太平洋的咖啡之战仍在持续。